第一章 概論
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| 課程: | （試用）企業管理概論 第二版 |
| 電子書: | 第一章 概論 |
| 列印者：: | 訪客用戶 |
| 日期: | 2026年 09月 6日(週日) 16:56 |
說明
管理的三種任務：管理企業、管理管理者、管理員工和工作。
管理者的責任就是要對得起自己所支配的資源。
— Perter F. Drucker (彼得• 杜拉克)
學習重點
- 明白管理的意義及管理對組織的重要性。
- 學習如何衡量管理的成效，並區別效率與效能的意義。
- 明白不同階層管理者在執行管理活動時所需的主要技能與扮演的角色。
- 瞭解組織與企業功能。
- 認識系統觀點與管理矩陣。
- 理解現代管理的權變觀點。
本章架構
管理大螢幕 穿著 Prada 的惡魔
劇情簡介
「穿著 Prada 的惡魔」(The Devil Wears Prada) 劇情講述一個大學剛畢業的女生安德莉亞，以西北大學漂亮履歷進入紐約時尚界名人雜誌《RUNWAY》位於曼哈頓總部的辦公室。
她剛進入公司時的時尚品味並不佳，連 D&G 和 DKNY 都分不清楚，但仍不服輸的接下工作，並擔任米蘭達的助理。而這位從頭到腳穿著全是 Prada 的主管，將為她的人生帶來極大的考驗。
在安德莉亞積極的學習下，她漸漸地達到米蘭達要求的氣質和形象，並很快地學會了這一行說話的模樣身段及行事方法，穿上 Manolo Blahnik 走起路來精神奕奕，並意外地打敗前輩成為陪伴米蘭達去法國參加重要時裝展的助理。
只是，當她越嫻熟米蘭達所在世界的遊戲規則，她卻發現這其實是一個表面上精彩華麗但其實是很孤獨的世界，做了那麼大的犧牲才能換得這樣人人稱羨的成功。
管理新境界
即便是在看似光鮮亮麗的時尚界工作，但是工作必然有一定的辛苦。
以米蘭達為例，一個在時尚界能呼風喚雨的女強人，為了這個地位，她付出大半的青春在《RUNWAY》裡。
米蘭達開口閉口都是工作，24 小時幾乎是全年無休的工作，因為她的工作是引導潮流，巴黎的時尚週、下一季的最新主流，她需要不斷地做決定、不斷地做取捨、不斷地接收關於時尚的資訊，她沒有太多自己的時間，大半輩子都獻給工作，雖然大半輩子都活在一般人羨幕的光環下，但女強人背後的家庭生活並不完美。
這也是為何《RUNWAY》設計總監奈吉爾會對女主角說：「當妳的個人生活化為烏有時，記得通知我一聲，那說明了妳將要被升遷了。」
規劃面
安德莉亞的工作雖然只是助理一職，看似不是接接電話就是處理文件，但卻也是米蘭達工作成功不可或缺的要角。
因為，小到一杯咖啡、大到一件大 CASE 或跟客戶的預約，甚至時尚活動邀請賓客的姓名與狀況處理，安德莉亞通通都必須參與，且重要的事米蘭達不複述第二次，得一次就記得。
女主角起初只是當作這是一份糊口的工作，但拗不過自己的好勝心，她努力成為一個非常稱職的助理。
在安德莉亞願意好好地把助理工作做好時，即確立了她工作的目標。
然而，助理一職要面對那麼多的瑣事，事情的規劃與事情間的安排是很重要的，其實規劃即是從整理資料到細節安排的所有程序。
組織面
安德莉亞在決心改變之後，她徹底調整了自己的腳步。
不管什麼時候電話響了、不管是什麼鳥事或鬼差事，反正只要是米蘭達說出口的，例如一大清早沒有任何一間牛排館在營業，卻得生出一塊牛排來的這種不可能的任務；以及幫她的雙胞胎女兒找出未出版的哈利波特原稿等無理的要求，她都能達成。
當然運氣很重要，她達到了管理上所謂的組織能力，而組織能力即是一種組織整體資源整合分配的能力，即運作分配由誰做、找誰做、何時做。
職場小啟發
安德莉亞在奈吉爾的幫助下，開始改變自己的心態，將自己融入了時尚界。
她從衣著上改變調整，並試著瞭解所謂的「時尚」。即使是時尚界，仍需要有助理的存在，相對於服務產業，每一個服務人員均是組織中最重要的小螺絲釘，有缺一不可的重要份量。
然而，想要扮演好自己在工作上的角色，唯有認真對待自己的工作，才能在自己的工作領域上達到無人能取代的地位。
在職場中，當面對問題時，首先應靜下來想想自己是否已盡力做到最好，再學學安德莉亞的工作態度，即勇於接受挑戰的勇氣、精神，而非一味地逃避。
對組織而言，每個人做事態度和一舉一動，都是影響組織管理發展與變革的重要因素，因為往往一個小細節或態度，就會改變組織。
問題與討論
一、選擇題
- 安德莉亞的工作主要是管理功能中的？ (A) 規劃 (B) 組織 (C) 領導 (D) 控制。
- 米蘭達的冷酷、確實，這是她哪種能力的表現？ (A) 規劃 (B) 組織 (C) 領導 (D) 控制。
- 米蘭達無理的任務要求，其實能幫助哪一種能力的訓練？ (A) 規劃 (B) 組織 (C) 領導(D) 控制。
- 安德莉亞能夠順利完成米蘭達的任務與工作，這稱之為？ (A) 效率 (B) 管理 (C) 有效(D) 效能。
- 資源整合分配的能力，稱之為？ (A) 規劃 (B) 組織 (C) 領導 (D) 控制。
二、討論題
你認為米蘭達需要強化何種管理者的技能？
Hint：瞭解人物的個性與管理技能。
第一節 管理的意義
我們生活周遭常常可以聽到各式各樣以「管理」為名的詞彙，例如：時間管理、金錢管理、形象管理、人際關係管理、生涯管理等。
這些名詞似乎都很容易瞭解，但深究「管理」二字，到底何謂「管理」呢？
科學管理之父泰勒 (Frederick W. Taylor) 認為，管理即是明確地知道你要人們做什麼，並讓他們以最經濟有效的方法完成。
程序學派之父費堯 (Henri Fayol) 提出，管理是人類組織中的一種活動，而此活動由五項要素組成：規劃、組織、命令、協調與控制。
管理大師杜拉克 (Peter F. Drucker) 則指出，管理是透過眾人把事情做好 (Through people to do things right)。
相同的，管理學者羅賓斯 (Stephen P. Robbins) 提出，管理是一種透過他人能有效完成活動的過程。因此，可約略瞭解到管理即是整合資源利用，有效能、有效率地達成組織目標。
一、管理內涵的要素
經由學者的定義，大致上可瞭解管理的定義。然而管理的成形有其基本的元素，就定義層面來區分，可分為五部分：一群人 (資源)、組織、效能、效率、目標。
1. 一群人 (資源)
此為管理首要的要素。
以管理者角度而言，請試想組織中只有一個人與有一百個人，何者需要管理？人是組織中最重要的資源，也是最複雜的資源。
且兩個人以上方能稱為組織，一群人是促成管理的基礎。
2. 組織
此處所指的組織為動詞，意指針對一群人 (資源) 的處置、分配與利用。
當資源有限或是過於龐雜時，即需要做處置、分配與有效的利用，使運作能順利與有效。
3. 效能
效能 (Effectiveness) 指的是產出的品質程度，即產出的結果價值與原訂目標的一致性程度，是成果與目標的關係，關注的重點是最終目的。
杜拉克提出，效能是“Do the right thing” (做對的事情)。
4. 效率
效率 (Efficiency) 指的是投入的經濟程度，即資源投入與所得到產出比率目標，即投入與產出的關係，關注的重點是過程的方法與手段。
杜拉克提出，效率是“Do the thing right” (把事做對)。
5. 目標
就管理的定義來看，管理的目的就是為了達成目標。沒有目標亦即不需要管理，而管理即是在一定的目標結果設定下而成立。
依以上管理的內涵要素之瞭解，可將管理完整定義為，針對兩個人以上，有效能地處置分配、整合利用資源，有效率地達成組織設定之目標。
二、管理是科學或藝術
就管理的定義來看，要學會管理似乎不難，但要能精熟且施用上游刃有餘，那可能要耗上一輩子的歷練。
故看似簡單的管理，因為蘊藏精深的哲學觀，讓管理展現變化莫測的體現且加深了獲得管理能力的難度。故管理到底是科學還是藝術，取決於管理科學與管理哲學這兩部分。
1. 管理科學
管理上有許多的方法與工具，相較於無形的哲學觀，這些有形的工具是可以被複製與學習的。
只要能辨別管理問題並選取合宜的工具，管理問題是很容易迎刃而解的。
就管理科學這個部分的能力，是可以靠勤奮地不斷練習，即能快速獲得。
2. 管理哲學
從管理學派的角度來看，不同學派是依據不同信仰、觀點與立場，發展出不同的論點，此即為管理哲學。
然而管理哲學基礎，是依據不同的外在環境、政治經濟、法律科技與不同管理者的思維等，經過不同的選擇下產生變化與影響。
然而，這個管理哲學是無形的部分，其組合方式眾多且樣態多變，故難以被複製與學習。
若將管理分為硬體與軟體的部分，則管理科學即為硬體，而管理哲學則為軟體。
由此不難理解，硬體的部分即是以科學的方式解決，而軟體的部分則如同藝術一般，無法以既定的模式展現與解決。
因此，管理能力無法單單由書本來獲得，實務上的學習與歷練絕對是必需的。
科學的部分易於掌握，佔管理能力約七成；雖然藝術應用與發揮約佔管理能力的三成，但管理最後一哩的成敗與璀璨成果，往往是取決於這三成。
這也是為什麼管理看似易學，但實務上優秀的管理者卻難求。
第二節 管理者與技能
在組織中，會因為組織的大小、型態、從事管理的資歷與能力，而有不同層級的管理者。
原則上，管理者皆從事管理工作，但不同管理層級則需要不同的管理技能。
一、管理者
管理活動中，最基本與關鍵的人物即是管理者 (Manager)。
經由上一節對管理定義的瞭解，管理者即是在管理過程中，透過管理的職位與知識來監督、指導與激勵他人，藉由協調與分配有效地達成組織的目標。
就組織層級來看，管理者一般可分為：基層管理者、中階管理者與高階管理者。
1. 基層管理者 (First-Line Manager)
是組織裡最基礎的層級。
所謂的低階管理者，亦稱為作業層級管理者，主要任務是管理生產與服務日常業務的執行，負責監督、指揮基層員工的工作進度，並給予必要的技術性指導與協助。
例如：值班主任、課長、領班、督導等，皆屬於基層管理者。
2. 中階管理者 (Middle Manager)
是組織裡的中間層級。
所謂的中階管理者，亦稱為管理層級管理者，是上承高階管理者之策略性方向，向下傳遞給基層管理者且加以執行，並監督基層管理者之進度執行，其扮演著承上啟下管理的角色，負責部門間的溝通與協調。
例如：事業部的協理、處長，或部門的經理、副理、總監、廠長、店經理等。
3. 高階管理者 (Top Manager)
是組織裡的最上層級。
所謂的高階管理者，亦稱為經營層級管理者，負責籌畫與建立組織的整體目標與策略制定，是帶領全體員工走向組織目標與策略的管理者，其決策影響範圍涵蓋全組織。
例如：總裁、執行長、總經理、副總經理、營運執行長等。
圖 1.1 除了管理階層外，亦針對商管學生提供各階層主管，從畢業後約略需要歷練的年資時間。
由所需時間來看，亦再次印證，除了在學校由書本學習管理外，管理者的藝術能力部分，是需要實務經驗來磨練的。
實務聚光燈 管理者的「10 年陷落危機」
實務聚光燈 管理者的「10 年陷落危機」
每個人的能力與機緣不同，進入職場後約 5～10 年可升遷到中階主管 (約 35～40 歲)。
但升遷到中階主管後，有絕大部分的人到了 60 歲時，仍停留在中階，此即所謂的「中年陷落危機」。
因為這段期間多數人陷入自我感覺良好、不學習、不改變的 10 年空白期，故無法繼續晉升。
進入職場後，在晉升中階主管前，這段期間不斷地摸索、熟悉、學習與調整，直到升遷為中階主管，是為職場生涯探索成長期。
擔任中階主管後，對所有工作都熟悉並進入穩定狀況後，即開始進入所謂的「自我感覺良好」狀態，此為陷落的第一個症狀。
在第一個症狀「自我感覺良好」的影響下，展現的行為是 — 不學習。此表現出對任何新事物保持漠視，對與工作有關的新事物也都抗拒，只循著過去成功的經驗法則。這種「抗拒改變」的現象，為陷落的第二個症狀。
在第二個症狀「抗拒改變」出現後，開始對組織新政策以及策略的調整等，由觀望到持反對意見，並開始採取「上有政策、下有對策」的敷衍態度。
此症狀讓這類中階管理者成為組織進步的最大絆腳石，此刻，將陷入第三個症狀 — 「自我利益超越公司利益」。
一個不學習、不改變、鞏固自我利益的管理者，已成為威脅組織生存的毒瘤，沒被組織淘汰已是萬幸，淪為組織中的邊緣人是可預期的，此時若怪組織沒給機會，終將再陷入自我毀滅的深淵。
影片中的李嘉坪任職於世邦魏理仕 (CBRE) 台灣分公司研究部協理，工作 7 年間晉升了 5 等級，她所抱持的是「使命必達、保持競爭力」。
她持續獲得主管的信任，是因為不論工作大小，她均完全投入，並不斷維持自己的競爭力。
在成為「有用的人」之前，她先把自己變成「好用的人」，就這點，李嘉坪即跳脫了「10 年陷落危機」。陷落是因為環境在變、組織在往前走，但已小有成就的中階主管，憑藉著過去的成就，放棄學習改變，不再加強自己的競爭力。
李嘉坪不挑工作大小、所有事情全力以赴，在工作上不斷地學習、不斷改變、求挑戰，這就是維持競爭力的不變法則。
參考資料：
何飛鵬，2015 年 5 月，「小心，經理人的十年陷落危機」，商業周刊，1434 期；遠見 ， 2014 年 4 月號，「加薪靠自己—世邦魏理仕台灣分公司協理李嘉坪」。
實務聚光燈 管理者的『10年陷落危機』問題與討論
一、選擇題
- 本文所訴說的核心重點在於？ (A) 自信 (B) 學習與改變 (C) 特立獨行 (D) 循著經驗法則。
- 文中李嘉坪之所以能獲得主管的信任是因為？ (A) 策略多 (B) 積極拓展業務 (C) 使命必達 (D) 以上皆非。
- 下列何者不是文中所提到的陷落的三個症狀？ (A) 抗拒改變 (B) 自我感覺良好 (C) 與同事競爭 (D) 自我利益超越公司利益。
- 組織的策略通常是依據不同外在環境、政治經濟、法律科技與不同管理者的思維等，在不同的選擇下產生變化與影響，這即是何者的基礎？ (A) 管理哲學 (B) 管理科學 (C) 管理數學 (D) 以上皆是。
- 中階主管通常負責的任務是？ (A) 指揮監督 (B) 溝通協調 (C) 策略規劃 (D) 以上皆非。
- 二、討論題
試述管理的意義。
Hint：瞭解管理的目的。
二、管理者技能
位居於不同層級的管理者，因為管理的對象與層級負責之工作不同，所以要求具備的技能之重點也不盡相同 (如圖 1.2)。
管理者的技能有三種：
- 概念性技能 (Conceptual Skills)、
- 人際關係技能 (Human Skills)、
- 技術性技能(Technical Skills)，
這三種能力不論哪個階層之管理者均需要，但不同階層的管理者，其所需之重要性程度是有差異的 (如圖 1.3)。
1. 技術性技能
技術性技能是指，管理者具備完成某一特定管理作業所需的知識與技術能力，以利於其指揮該活動之程序進行、操作與工具的使用。
對基層主管而言，技術性能力是很重要的。
例如：會計課主任或課長就必須熟知會計知識或記帳技術。
2. 人際關係技能
人際關係技能是指管理者需要與他人互動、溝通以維持並建立良好的關係。
在組織中，人際關係能力不但是指與成員、部屬間關係的維持，亦包含跨部門與組織外的互動與溝通。
而中階主管位於承上啟下的關鍵，人際關係能力尤為重要。
3. 概念性技能
概念性技能是指管理者在複雜與抽象的情境中，具備發現、歸納與清楚的邏輯能力。
此能力必須集合眾多能力，管理者擁有該能力在面對組織或外在的環境，能快速敏銳地觀察、適應、調節並制定決策。
這些決策將是帶領並影響組織未來走向康莊大道或衰敗的關鍵，這是高階主管必備的能力。
實務聚光燈 管理可以預測未來？！
高階主管基本上在公司是一人之下萬人之上的狀態，他們每天所面臨的就是不斷地做「決策」，關注未來公司將面臨到的挑戰，從抽象思考開始，站在宏觀的視野上，保持著策略性思維，釐清問題並擬訂目標，這就是所謂的「概念能力」。
而新世代的年輕人，在富裕與資訊化的環境下成長，具備了「什麼都不怕」、「什麼都敢做」、「什麼都敢說」的特質。面對組織中大型的專案，總是能毫不畏懼、自信地侃侃而談，內容充滿想像力，這是舊世代人所不及的。
但當案子要委由年輕人執行時，進入下一階段預期效益與評估時，卻見不到這群年輕人對自己先前提出來的想法承擔與對案子的承諾。
因為沒有預期效益的評估與承諾，所以否決了年輕人的提案，改以舊世代保守的方案取代。
在案子執行時，這群年輕人在交付執行「該做」與「能做」的事情上，態度多為不願意配合、停留在原地觀望、不做任何積極的行動。
此外，他們口中大多掛著「先前的提案若能執行，必定一炮而紅」的說辭與抱怨現行的專案無用論。
在未能獲得「想做」的事之前，「該做」與「能做」是最基本的事、也是做事最基本的學習與磨練，更是累積人生歷練的試煉石。
從嚴長壽先生在任職美國運通之傳達小弟時，所悟出的「垃圾桶哲學」即可看出，除了能做、該做之外，還有「主動去做」。
在「想做」的事還沒出現或尚未有機會時，「能做」與「該做」的事會在人生中不斷地重複。
當磨練成熟或有機會時，「想做」的事自然可以順當的以「會做」來接手，並以能承擔與敢承諾的形勢接下並完成，而不會出現當主管要委任行銷專案要求行銷成果需提出目標與承諾時，這群年輕的一輩卻說：「只要做了行銷，成果會在未來的營運當中慢慢顯現。」這種事情。
而這也是為何嚴長壽先生能從傳達小弟，一路被上司拉拔到總經理的職位。
企劃提出、企劃執行以及企劃實踐，是建立在對目標的承諾，「承諾」是良好工作者最終與最重要的歷練。
在企劃執行之前，不只要做出計畫，且能預測結果、訂下目標並做出承諾，才能證明這些成果都是你的努力所完成的，因為承諾表示你早已預見結果，原因是完成高承諾必須同時具有能力及執行力。
敢提出承諾，就表示有百分之百能完成的把握，這完全是工作者全方位能力的考驗，從全面性的策略思考、規劃、預判、態度、甚至到膽識，到所有的執行細節。
若沒有執行這些條件，是沒有人敢大膽地說出承諾。
40 幾年前，嚴長壽只是美國運通的傳達小弟 (外送員)，他從做好自己的份內工作為責任，但他卻不僅以該職位為工作責任、承諾範圍，因此，嚴長壽先生可以從美國運通最底層的傳達小弟，一路被提拔到該公司的總經理。
因為他不論是傳達小弟或是美國運通總經理、還是亞都麗緻的總裁，到現今的投入教育公益，在這將近 50 年來，他的職稱變了又變，但他一直把他所從事的觀光服務業視為等同國民外交的鴻大目標與承諾，並對這個目標與承諾 40 多年來熱情不減、從未改變過，數年來如初衷。
由此可知，概念化能力是高階主管的必備技能，然而敢承諾，何謂不是一位有擔當主管應具備的肩膀與視野！
從嚴長壽先生的演講中，我們可以發現概念化能力的眼界，唯有依存敢承諾的當責，才是一位真正具有影響力的高階主管。
所以，能說、會做 (該做、會做、想做) 只是一般人，敢事先說出承諾，而且能準確完成，這才是組織中的傑出人才。因此，形塑好的高階管理者不只是經驗而已，而是回應經驗的方式！
參考資料
「解讀商場」，商業周刊，1088 期，2008 年 9 月；「商場自慢塾」，商業周刊，1427 期，2015 年 3 月；「高階主管的職責」，經理人，曾國棟、徐谷楨，2019 年10 月 15 日 (本文整理自《商學院沒教的 30 堂創業課》)。
問題與討論
一、選擇題
- 關於本文認為高階管理者的能力，主要著重在？ (A) 生產與作業管理的能力 (B) 研發管理的能力 (C) 人力資源管理的能力 (D) 財顧管理的能力。
- 高階管理者透過「創造」或「延伸」平台去調整員工的工作，不要受組織架構局限，主要目的是要？ (A) 適才適所 (B) 破壞式創新 (C) 典範轉移 (D) 組織變革。
- 本文除了點出高階管理者應有效地用人之外，也說明了用人的重點應關注在？ (A) 員工過去與未來職涯的發展 (B) 將員工的工作範疇縮小 (C) 減少工作量 (D) 提高工作難度。
- 關於文中提及延伸員工平台的方式，下列敘述何者正確？ (A) 掌握員工的職涯脈絡，產生更高的工作價值 (B) 瞭解員工的工作狀況與心情，有效地調整配置，激勵員工也創造效益 (C) 從員工的特質與專長著手，有效地將員工的價值發揮到最大 (D) 以上皆是。
- 本文著重在人力資源管理中的哪個部分？ (A) 招募 (B) 用才 (C) 選才 (D) 教育訓練。
- 關於各階管理者的技能配對，何者正確？ (A) 高階管理者—概念化技能 (B) 中階管理者—技術性技能 (C) 基層管理者—人際關係技能 (D) 高階管理者—人際關係技能。
- 垃圾桶哲學」即指，可看出除了能做、該做之外，還要？ (A) 選擇跳過 (B) 主動去做(C) 將工作轉移 (D) 等問題結合再一起做。
- 概念化能力指的即是？ (A) 溝通能力 (B) 專業技能 (C) 行銷的技巧 (D) 前瞻能力。
- 中提及，何者才是組織中傑出的人才？ (A) 會做的人 (B) 會說的人 (C) 敢承諾且能準時完成的人 (D) 以上皆是。
- 建立在對目標的承諾，即是管理功能中的？ (A) 規劃 (B) 組織 (C) 領導 (D) 控制。
二、討論題
試論管理者的用才決策對組織發展的影響。
Hint：瞭解高階管理者的用人決策對組織的影響。
三、管理者角色
管理者除了以上能力的要求之外，每個階層的管理者同時肩負著數個角色扮演的轉換。
學者明茲伯格 (Henry Mintzberg) 指出，管理者在處理不同的管理事務時，即因為具有不同的身分而扮演不同的角色。
一般可以歸納出三大類、共十個角色，分別為人際角色、資訊角色、決策角色三大類 (如圖 1.4所示)。
1. 人際角色 (Interpersonal Roles)
源自於正式職權，是管理者與他人、部屬、跨部門與組織內外的互動關係與責任代表。
- 頭臉人物：於正式場合中，為單位組織的代表，執行任務或主持活動。
- 領導者：規範員工合理行為，下達命令、指導與激勵員工達成任務目標。
- 聯絡者：為單位與組織外，建立資訊聯絡管道，幫助溝通與合作。
2. 資訊角色 (Informational Roles)
管理者比員工擁有更多的資訊，能有效幫助組織蒐集資訊與正確傳遞。
- 監控者：管理者應隨時蒐集組織內、外部資料，以瞭解組織環境並做有效地預測。
- 傳播者：管理者應將組織內、外部訊息宣達給員工，以確保員工工作方向與組織目標是吻合的。
- 發言人：管理者是所屬單位的代表，亦是代表單位對外發布正式訊息者。
3. 決策角色 (Decision Roles)
管理者亦是決策的制定者，而決策角色即指策略規劃、資源配置的選擇與決策安排。
- 創業家：管理者會面對新開發案、新市場的規劃、評估以及營運方法改善等做決策。
- 問題處理者：管理者面對部屬、組織間的衝突、外部的危機等，均制定決策來解決。
- 資源分配者：組織資源有限，管理者均需做適當的資源配置。
- 協商者：管理者以正式的職權，對其他管理者、客戶、協力廠商等進行商談與居中協調的職責。
四、管理者與管理功能
管理者均需執行規劃、組織、領導、控制等管理功能，但在組織不同、層級不同之下，管理功能的執行會有不同程度之變化。
不同層級雖然都需要做規劃，但規劃的內容與型態絕對不會相同；
高階管理者會花較多的時間在「規劃」與「組織」上，
低階管理者則會在「領導」與「組織」上花費較多的時間 (如圖 1.5 所示)。
實務聚光燈 為升遷做準備 — 培養接班人
彼得• 杜拉克以多年的觀察與經驗指出，至今仍未看到兩個相同特質的領導人。
領導者培養接班人，是管理者一項重要的工作。
而最差勁的領導人，就是完全控制整個組織，待領導人一走，因為沒有銜接的人，組織就整個被掏空、崩解。
對組織而言，換領導者如同換心一般，組織有適應期上的問題，如何讓組織能無痛轉換，是領導人與接班人需要共同面對的課題。
接班人有正確的價值觀，且人格特質應具領導格局、有誠信，才不會在接任重責大任後，失去了自我。
此外，接班人當然應具備策略思考能力、具足夠願景、具宏觀的觀察，並具備為組織找到方向的能力。
基於組織無痛轉換的前提下，觀察接班人的條件應有：
- 在接任或交付營運責任之前，完全能按照主管指令做事；
- 能完全接任經營的人選 (承擔所有例行營運工作：
- 設定目標、檢討執行工作成果、修正工作方法、為整個部門負責)，不只能延續現有成果，還要有能力突破現況、開創新局。
管理者會陷在某職位無法升遷，是因為只想著把工作做好、做到極致，但因後繼無人，組織會擔心其升遷後，原有部門無法運作，故只能讓領導者留在原地。
但這樣又會每天陷在例行工作裡，一來無法對未來有更好的規劃，二來也無法讓部門產生不一樣的成果，如此將陷入惡性的循環。
所以領導者努力培育接班人，代表不只滿足現狀，也該努力學習各種新知識、新能力，隨時為下一個職位做準備，並具有勝任更高職位的氣度、胸襟與能力。
參考資料
何飛鵬，2015 年 5 月，「接班有人，升遷就近了！」，商業周刊，1435 期。
問題與討論
一、選擇題
- 「領導者培養接班人，是管理者一項重要的工作。」此話的含意是？ (A) 培養接班人能夠協助領導人在組織變動上接續其未完成之工作 (B) 領導人的主要工作是培養接班人(C) 領導人隨時都會下台，要有人可以代理其職務 (D) 以上皆非。
- 下列何種角色是屬於決策角色之一？ (A) 頭臉人物 (B) 發言人 (C) 領導者 (D) 創業家。
- 對高階管理者而言，較重要的能力是？ (A) 組織 (B) 控制 (C) 規劃 (D) 領導。
- 接班人當然也要具備策略思考的能力，這是說明下列何者的重要性？ (A) 概念化能力(B) 技術能力 (C) 溝通能力 (D) 以上皆非。
- 下列哪一個不是管理者角色的三種分類之一？ (A) 人際角色 (B) 資訊角色 (C) 決策角色(D) 概念化技能。
二、討論題
請從本文中探討領導者的重要能力有哪些。
Hint：瞭解領導者在組織中的任務。
第三節 管理、企業功能與管理矩陣
管理既是科學又是藝術，可見管理知識就是一門綜合性的應用科學。
它存在於生活中的每一個角落，因此管理也是一種生活的藝術科學。
一般而言，企業管理涵括兩套系統性的知識：管理功能與企業功能。
一、管理功能
管理功能 (Management Function) 又稱為管理機能或管理程序，是管理者為達成組織目標所必須執行的功能。
一般來說，執行管理活動所需執行的功能有四項：
規劃、
組織、
領導、
控制。
1. 規劃 (Planning)
規劃是四個功能中最重要的，在經營管理更是首要的功能。規劃包含對目標的設定與選擇，亦是統籌所有管理活動實施的擬訂。
2. 組織 (Organizing)
組織有動詞與名詞兩種意義：動詞部分與前面第一節所提管理要素的組織是同義的，為達成一定目標，對資源與活動任務的適當分配；而名詞部分則是指分工合作之效。將組織依權責、工作類型、部門劃分所產生之架構圖，又稱組織架構圖。
3. 領導 (Leading)
為了能讓員工依先前規劃所設定之目標前進，管理者必須透過激勵、協調、獎懲等方法，引導或協助成員達成組織目標。
4. 控制 (Controlling)
控制為一監控、比較與修正程序，目的在建立一衡量標準以檢視所有任務活動是否符合，並朝著規劃的目標邁進。若與預期的方向有所偏差，便能及時修正。
依上所述，管理功能是一個連續不斷的過程，才能持續達成管理績效。
當管理功能被描述為管理者投入於規劃、組織、領導與控制等一連串高度相關且決策互為影響之工作活動時，又稱為「管理程序」(如圖 1.6)。
二、企業功能
亦稱為企業機能或業務功能，是指企業機構為達組織獲利、存續、成長等目標所執行的基本功能性任務與活動。
企業功能一般可分為五種：生產、行銷、人力資源管理 (人管)、研發、財務，亦通稱為「五管」。
1. 生產
涵蓋製造業或服務業，及其相關製造或作業活動，由投入到產出的過程。
一般涉及生產與作業、產能規劃、製程與服務流程、廠務、物料需求規劃、存貨、品質、採購、儲運等。
2. 行銷
是指藉由行銷規劃、行銷策略 (STP) 與行銷組合 (4P) 的運用，以及行銷研究來瞭解並吸引顧客購買之程序。
一般涉及 STP、4P、市場調查、廣告、售後服務、國際行銷等。
3. 人力資源管理
人才是企業最重要的資源、資產，故必須做最好的規劃、配置與發展，才能為組織帶來良好的效益。
一般涉及人力資源規劃、招募、遴選、訓練、考核與薪資、員工安全與勞工關係、國際人力資源管理。
4. 研發
依據企業屬性投入資源，做較前瞻性的考量與發展。一般涉及新產品開
發、生產與製造技術研究與發展、新市場開發、產品與技術創新等。
5. 財務
財務為企業經營的命脈，除營運考量外，亦須做企業風險評估與財務工具應用、進行槓桿運用規避風險或提升股東價值。一般涉及帳務、普通與成本會計、預算、稅務、金融商品與工具、財務報表與風險管理等。
以上五種企業功能性活動，通常亦是組織依功能性分類之部門別。
每個企業組織依其業務性質，功能性部分也有所差異。例如：
- 以研發為主的聯發科，不會有生產部門；
- 而以製造業為大宗的鴻海，生產部門不但較一般企業來得大，也會依所屬的產品再做分類；
- 而艾美寒舍酒店的行銷部規模則會勝於前兩家企業。
三、管理矩陣
由前所述，企業管理包含管理功能與企業功能兩個系統，
以管理功能為縱軸，
企業功能為橫軸，
則構成如圖 1.7 的管理矩陣 (Management Matrix)。
管理矩陣可有系統地讓管理者瞭解組織整體工作的內容。
企業功能可依企業業務性質做調整，透過管理功能之應用來增加組織績效，而管理功能亦可完全應用於各種的企業性質。
實務聚光燈 自律是管理的基本修練
戰勝別人只是有力量，能夠戰勝自己才算真正的強者。
那要戰勝自己什麼？
當然是自己的弱點以及人性的種種不足！
戰勝的辦法，就是用自律去消解內心萌生的欲望。
俗話說：「正人先正己，管事先做人。」自律是管理的第一要務，管理別人應從管理自己開始，能掌控自己才能管好別人。
日本著名作家村上春樹，他規定自己每天必須寫出 4,000 字以上，即使沒有靈感提不起勁也要寫。
才思洶湧的時候，也刻意讓自己不要寫多，每天以一種規律性的方式寫作，30 多年，一直如此。
此外，他在 33 歲的時候開始跑步，當時離他決心要當一名職業小說家的時間相差不遠。
在往後的 30 多年的時間裡，他幾乎每天都要跑 10 公里，並在跑步的過程中，參加了10 多次世界馬拉松和鐵人三項比賽。
在這期間，他的寫作才華只增不減，共計發表了 14篇長篇小說和 32 篇短篇小說，其中第 5 篇長篇小說《挪威的森林》上市即引起全世界的熱烈傳播，使他成為了世界級的小說家。
村上春樹雖不是傳統的經理人，但是以一位小說生產者 (作家) 而言，他是很成功的管理者。
由他的故事可以瞭解，本質上，自律是一個人被迫行動前，有勇氣主動去做他必須做的事情。
對管理者而言，自律就是自己管理自己、自己尊重自己。
一個意志堅定，能嚴格自律的管理者，是一個勇於為自己和企業負責任的管理者。
管理者要經常自省，見賢思齊，見不賢而內自省，善於借鏡其他先進者的工作思維和方法，而對工作中出現的缺點和失誤要吸取教訓，時時引以為戒。
因此，自律必須理性，要善於發現並尊重事物本身的規律，要有周詳的計畫，按章辦事、有法可依。
不能想當然、做出錯誤的決策。
我們更進一步地來看以下自律的個案。
有位醫師在幫病人看病時，發現病人的子宮裡長了顆腫瘤，為了阻止擴散，醫師決定立即進行手術摘除。
在進行手術時，他驚訝地發現病人長的不是腫瘤，而是個胚胎，頓時，該醫師陷入痛苦的掙扎之中。
此時，擺在面前的只有兩條路：
一、隱瞞實情，繼續下刀，摘除後還能被不明真相的病人讚揚；
二、立即停止手術，為病人縫合，並告知病人實情。
但一旦選擇後者，他自己嘔心瀝血建立起來的名譽可能毀於一旦，而且主任醫師的頭銜也將被拿掉，這位醫師面臨了責任與名利的考驗。
最後，只見該醫師站在病人的床前說：「太太請原諒，是我的誤診，妳並沒有長腫瘤，而是懷孕了。
不過胎兒安好，請放心！」
家屬氣急敗壞地要跟醫生理論，此時，病房內有許多醫護人員以及醫師的部屬，他們不禁為主任在名譽的面前選擇了良心而敬佩不已。
即使事後該醫師被減薪並降職處分，但他在名利與道德面前詮釋了驚人的自律精神，也為他贏得更好的名聲和威望。
「嚴以律己」不僅僅是管理的第一要務，更是組成管理者健全人格的一個重要元素。
自律是修身立志成大事者必須具備的能力和條件，除非管理者能管理好「自我」，否則無法管理好任何部門或企業。
因為管理者不能自不能自律，就無法以德服人、以力御人，更無法取得他人的信賴，又談何帶領企業發展壯大呢？
問題與討論
一、選擇題
- 本文所提到的管理第一要務是？ (A) 寬以待人 (B) 見賢思齊 (C) 嚴以律己 (D) 擇善固執。
- 管理者若無法自律，則無法？ (A) 取得別人的信賴 (B) 以德服人 (C) 以力御人 (D) 以上皆是。
- 關於一個好的管理者的敘述，下列何者有誤？ (A) 不能承認錯誤 (B) 要能自律 (C) 懂得以他人為借鏡 (D) 主動去做他必須做的事情。
- 俗話說：「正人先正己，管事先做人。」這句話意味何者的重要性？ (A) 管理 (B) 自律(C) 領導 (D) 團隊合作。
- 能夠戰勝自己才算是真正的強者，這句話意味？ (A) 自己的意志力要夠強才能算強者(B) 強者要不斷突破，練習新的技能 (C) 強者是必須克服人性的弱點，做出對的決策，才是強者 (D) 以上皆非。
二、討論題
試論管理者的人格對企業經營的重要性。